Génération 2.0

Futurestep a mené une étude approfondie sur la Génération 2.0 dans le secteur Internet. Présentée à la Maison Blanche, le mardi 13 avril 2010, elle avait pour objectifs de comprendre les enjeux du management de demain et de proposer des clés et des axes de réflexion sur le sujet.

Les enjeux du management de demain

Décideurs de demain, la Génération 2.0 correspond aux jeunes nés, entre 1978 et 1994, avec Internet. Entrant sur le marché du travail, ces jeunes arrivent avec des besoins et attentes différents de la génération précédente. Il est important de savoir comment leur donner envie de rejoindre l’entreprise, et une fois recruté, de savoir comment les manager.

->  Comment les recruter ?

Connectés, inventifs et impatients, ils sont ouverts sur le monde et vivent en réseaux. Ils en connaissent déjà largement la valeur puisque près de 40% d’entre eux ont trouvé leurs postes grâce à leurs relations.
Ces réseaux et les relations interpersonnelles sont, d’ailleurs, au coeur même des nouvelles méthodes de recrutement des personnes issues de la Génération 2.0. Les types de structures qui les attirent le plus sont les annonceurs (45%). Mais plus qu’à la renommée, la Génération 2.0 donne priorité à l’Intuitu Personae (« feeling avec les équipes »). Cette population recherche avant tout l’adéquation avec les équipes : « Les communications de recrutement ou même le nom de l’entreprise ce n’est pas important, ce qui compte c’est de rencontrer les équipes et de voir les projets » a déclaré une des personnes sondées.

-> Comment les manager ?

En terme de management, la Génération 2.0 a des attentes très précises. Ainsi, la « confiance et les responsabilités » accordées par le manager sont les clés essentielles de ce management de demain. Ils attendent également un certain « degré d’autonomie ».
On peut constater que le jeune 2.0 est proche de son manager en terme de valeurs (à 43%), mais l’écart se creuse lorsque l’on aborde leurs attentes du monde professionnel (adaptabilité, place de la vie personnelle, poids hiérarchique...).
Le défi des managers de cette génération, sera de s’adapter aux difficultés du jeune 2.0 à accepter l’autorité. En effet, il ne souhaite pas travailler « pour » mais « avec ses supérieurs » et attend de vraies relations donnant-donnant. Il demande également des horaires flexibles et accorde son respect à son manager qu’en fonction de son savoir-faire (et peu en fonction de sa position hiérarchique).

« Ce sont des gens qui ont énormément d’énergie, d’envie, d’attentes en terme d’autonomie, mais il faut que le manager et l’encadrant soient au même niveau que cette génération, si on veut que la Génération 2.0 soient des talents de demain. Et ça n’enlève pas le cadrage, le contrôle et le sens que l’on met dans l’action plutôt que dans la fonction », explique Olivier Carette, Directeur Internet et E-commerce chez Galeries Lafayette.

Voici quelques clés pour les manager :

- Considérer le jeune 2.0 comme un individu unique ;

- S’assurer que son job le passionne ;

- Attacher de l’importance à son développement professionnel et personnel.

Très exigeante envers eux, la Génération 2.0 représente donc un vrai challenge pour les managers. Ceux-ci après s’être investi auprès d’eux, souhaitent voir un retour sur leur investissement. Or, cette génération ne fonctionnant pas comme la précédente, des échecs sont à prévoir si on ne connaît pas les leviers de motivation du jeune 2.0.

Les axes de réflexion pour réussir le management de demain

-> Comment les fidéliser ?

En plus d’être exigeante, cette population ne se voit pas faire toute sa carrière dans la même entreprise. De fait, la Génération 2.0 n’est pas attachée à l’entreprise ou à son image, mais à son job et aux avantages associés (horaires, primes, voiture, tickets restaurants...).
Voici les leviers de motivation qui peuvent les fidéliser :

- Veiller à proposer des missions variées : 52% des personnes sondées ont affirmé que c’était l’élément le plus important pour eux. Ce qui les maintient en poste c’est « l’impression d’apprendre tous les jours » ! Et, ils sont prêts à quitter l’entreprise s’ils considèrent qu’ils en ont fait le tour.

- Proposer une rémunération appropriée : Le salaire est l’un des principaux facteurs de motivation. Son impact est néanmoins nuancé : « les missions et les conditions de travail priment ».

- Faire évoluer leurs postes : 77% définissent l’évolution de carrière comme un changement de responsabilité et non comme un changement d’entreprise ou de rémunération.

- Proposer des horaires flexibles : Cette génération pense que l’entreprise de demain sera une entreprise sans horaire : « Fini les dictateurs des horaires, seules les résultats comptent ».

La notion d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle est l’élément qui différencie le plus la génération 2.0 de la génération précédente. Le manager doit avoir la capacité d’accepter le besoin d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. « A chaque étape de la vie du collaborateur, il y a vraiment des enjeux différents pour arriver à le recruter, le manager et à le fidéliser » affirme Olivier Carette. Il s’agit là de l’élément clé de la pérennité dans l’entreprise de ces profils.
Loin d’être des feignants, ces jeunes mélangent leurs vies personnelles et professionnelles à tous les instants. « Ils commencent tard et finissent tard, nous avons même eu un cas qui faisait des siestes dans un sac de couchage derrière son bureau parce qu’il travaillait jusqu’à 3 heures du matin», commente Ingrid Tisserand, Directrice des Ressources Humaines de PIXmania.com. « C’est un vrai casse-tête pour les RH car nous sommes responsables du bon respect de la loi (35 heures) et de leur santé», poursuit-elle.
Un jeune 2.0 fidélisé est donc un jeune qui s’épanoui dans son travail. Néanmoins, la Génération 2.0 veut plus.

-> Quelles solutions pour le management de demain ?

Les axes de management de la Génération 2.0 peuvent être résumés en 4 points essentiels : Priorité à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Proposer un accompagnement individualisé et considérer le jeune 2.0 comme un individu unique. Donner du sens à leur travail et s’assurer que leurs jobs les passionnent. S’adapter au besoin des jeunes 2.0 de vivre en communauté. Il existe chez eux une vraie culture du « moi d’abord » soutenu par le réseau. « Il y a une logique de reconnaissance de la personne dans un cadre de réseau, où je dois appartenir à un groupe et où je ne suis pas tout seul », explique Olivier Carette. La question tourne donc autour de l’accès aux réseaux sociaux à partir de leurs postes de travail. « Les jeunes qui décollent y arrivent parce qu’ils ont un blog et qu’ils sont lus, parce qu’ils sont sur Facebook et ont du monde, parce qu’ils ont un réseau de followers sur Twitter », renchérit-il. Ces réseaux sociaux sont une vitrine de leur travail, de leur savoir-faire et par la même occasion, de leur entreprise. Ils sont l’image de leur société sur le web et leur laisser un accès serait peut être une façon de mieux contrôler le contenu de leurs publications.

Très critiquée, la génération 2.0 est quand même reconnue comme une « génération solidaire » précise Ingrid Tisserand, très engagée et qui défend les causes et les valeurs qui lui tiennent à coeur.

Les possibilités de réflexion sur les politiques de management à tenir demain sont encore nombreuses mais cette étude a ouvert la voie à de nouvelles perspectives...

La réalisation de l’étude
Cette étude1 a été réalisée par Anne-Laure Piron et Séverine Le Masne toutes deux investies au sein du pôle Consumer de Futurestep France à Paris en partenariat avec Cadremploi.
Pour débattre des résultats de l’enquête, des intervenants nous ont donné leurs points de vue lors de la conférence : Ingrid Tisserand, Directrice des Ressources Humaines PIXmania.com ; Olivier Carette, Directeur Internet et E-commerce, Galeries Lafayette ; Rodolphe Pelosse, Directeur du développement, Hi-media ; Et Romain Roulleau, Directeur E-commerce, Accorhotels.com.

A propos de Futurestep
Futurestep France est le cabinet leader des solutions de recrutement et d’évaluation pour les cadres et cadres supérieurs.

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